2019年第04期 NO.91


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练内功,做精品,保增长

博观而约取,厚积而薄发。2018年,供应链开创智慧互联新时代,创新经营模式、提升打硬战实力,并升级智能制造系统生态圈,面对复杂多变的电子产品市场环境,积极转变观念,将工作重心转移到提升生产效率和经营管理水平上,在“节流”(费用节省)上探索出了一条行之有效的管控方法,近三年首次跑赢最低工资和四金增幅对生产经营的影响。

任何企业,只有适应时代的要求,不断变革才能获得生存和发展,面对日益加剧的市场竞争,柔性化的产品需求,如何练好“内功”,通过不断的改革创新,做更多契合市场和客户需求的精品,保持业绩的持续增长,是目前摆在供应链面前的年度课题。

众所周知,2018年中美贸易战如火如荼,世界经济的发展前景变得更加不确定,房地产、实业等各行业都陷入了经济寒冬。在全球化的当下,很多产品都是全球合作生产的结果,贸易战对中国制造整个产业链上的全部有关方利益都造成了损伤,对于我们的供应链生产,也提出了大挑战。

2018年,我们扩大阿米巴的实施范围和深度,在“开源节流”的“节流”上算是卓有成效。2019年,我们的战略目标将是扩大开源,实现“开源”和“节流”双翼齐飞。为了更好的达成此项战略目标,保障供应链的可持续发展,建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力,经反复讨论,我们决定对供应链组织架构进行系统性调整,力求构建以阿米巴经营为导向的组织架构,提高组织效率和效能。

2019年的组织架构调整,主要分成阿米巴经营单元和平台部门,旨在让组织结构更合理、团队更有战斗力。具体来说,主要有以下三大要点:

第一、设立四大阿米巴经营单元。各单元建立独立的成本核算体系,自主经营,自负盈亏,以“销售额最大化、经费最小化”为经营原则,最大化增加收入,节约成本和费用,通过开源节流实现企业的高收益。四个阿米巴单元总经理的上任,首先背负的责任是开源,其次才是节流。这就要求各位总经理在生产和管理中,时刻保持危机意识和紧张感,积极促进业务增长,同时,改革创新薪酬激励机制,将阿米巴报表的营收情况与管理层直接挂钩,将“利他、共赢”的原则一以贯之,树立“以盈利为荣,以亏损为耻”的经营荣辱观。

第二、以客户为导向,直接由阿米巴总经理助理以上的人员担任客户支持总监。此番责权利三位一体化管理,推行责任者既是责任的承担者,也是权力的拥有者和利益的享受者,虽然利是目标,但是若不把责任落实,利益之源就会枯竭。这样不仅有利于客户支持部门更好的面向客户,更好的服务客户,也有利于从交期、品质方面练好我们的基本功,秉持对产品品质的敬畏之心,创造有效益的增长。同时,“练内功,做精品,保增长”的目标,也让我们再次审视我们的生产流程,根据不同的产品线特点,定义我们的生产流程,继而为客户提供最有效最优化的服务。

第三、组织架构中的各平台部门,作用是为其他业务发展部门做好服务。同时,提高内部管理,做好各部门协调和监管,为供应链的发展保驾护航。

。新的一年,面对经济下行的压力,我们只有拿出舍我其谁的气势,将工作的核心转移到加强内部管理,练好内功,做市场精品上来,才能保持业绩的持续增长。让我们勇于挑战,再谋突破,不负时代,助力书写供应链更加璀璨的全新传奇!